CEO Secrets: ‘Het dragen van petten bij videogesprekken houdt ons verenigd’

CEO Secrets: ‘Het dragen van petten bij videogesprekken houdt ons verenigd’

Door Dougal Shaw
Zakelijke verslaggever, BBC News

Gepubliceerd1 dag geledenDelencloseDeel paginaKopieer linkOver delenMediabijschrift, BEKIJK: Lisa Utzschneider legt haar caps on calls-beleid uit

Hoe stimuleer je teamgeest wanneer je 700-koppige personeelsbestand plotseling vanuit huis werkt? Een baas van een technologiebedrijf legt haar tactieken uit voor onze serie bedrijfsadvies, CEO Secrets.

Lisa Utzschneider draagt ​​haar baseballpet niet tijdens ons videogesprek, maar voor interne bedrijfsbijeenkomsten op dit moment zou het wel te verwachten zijn.

“Het samen dragen van onze hoeden, als wereldwijde organisatie, verenigt ons team”, zegt ze.

Haar werknemers – meestal gevestigd in kantoren verspreid over de hele wereld – hebben de afgelopen 18 maanden van de pandemie vanuit huis gewerkt. Aangezien hybride werken de norm wordt, zal dit voor de meerderheid nog een tijdje de status quo blijven, hoewel de kantoren in New York en Londen nu open zijn.

De petten zijn een manier om ‘op te komen dagen’ voor je werk en te bewijzen dat je weet dat iedereen er samen voor zorgt, zegt ze.

Afbeeldingsbron, IASImage-bijschrift, mevrouw Utzschneider zegt dat het dragen van petten de teamgeest bevordert terwijl u op afstand werkt

De pandemie is een drukke tijd geweest voor mevrouw Utzschneider, die begin 2019 CEO werd van Integral Ad Science (IAS).

De nieuwe baan bracht veel uitdagingen met zich mee. Ze moest snel de bedrijfscultuur aanpassen aan de lockdown-omstandigheden, het bedrijf naar de beurs brengen en de uitdagingen aangaan van het ouderschap van jonge kinderen, terwijl ze zelf vanuit huis werkte.

IAS is het soort bedrijf dat de afgelopen tien jaar is ontstaan ​​om te voorzien in een nieuwe digitale behoefte: verificatie van oprechte betrokkenheid van het publiek en reputatiebeheer in online advertenties.

Marketingbudgetten worden steeds vaker besteed aan sociale media-inhoud, in plaats van aan televisie en print. De hoeveelheid geld die merken rechtstreeks aan online influencers besteden, bijvoorbeeld om hun boodschap te verspreiden, is het afgelopen decennium sterk gestegen. Volgens eMarketer hebben bedrijven wereldwijd sinds 2019 meer geld uitgegeven aan digitale advertenties dan aan traditionele formaten. Economieën zoals de VS en het VK bereikten dit omslagpunt enkele jaren eerder.

IAS werkt samen met enkele van de grootste merken ter wereld, zoals Nestle en Coca Cola. Het zorgt ervoor dat hun videoadvertenties op sociale-mediaplatforms effectief worden getarget en op een manier die geen slechte indruk van het merk wekt – zoals naast gewelddadig, sterk gepolitiseerd of seksueel geladen materiaal rollen.

“Als je denkt aan een Nestle-advertentie die op YouTube wordt weergegeven”, legt mevrouw Utzschneider uit, “verifiëren we of hun videoadvertentie is bekeken door een mens en niet door een bot, en ook of deze naast veilige en geschikte inhoud is weergegeven.”

Hiervoor verzamelen en analyseren de software-algoritmen van het bedrijf dagelijks enorme hoeveelheden gegevens.

Deze grote bedrijven willen niet dat de sociale-mediaplatforms “hun eigen huiswerk beoordelen”, zegt mevrouw Utzschneider, die uitlegt dat er een derde partij nodig is om vertrouwen op te bouwen. Adverteerders geven honderden miljoenen dollars uit op deze platforms, dus ze moeten hun investering terugverdienen, zegt ze.

In eerste instantie waren de social media platforms niet per se blij met deze regeling, maar die reactie is veranderd, zegt ze.

YouTube “deed een complete 180” in het voorjaar van 2019, herinnert ze zich, toen het onder druk kwam van marketeers over ongepaste en gewelddadige inhoud die naast hun advertenties verscheen.

Sindsdien beseffen de digitale platforms dat ze transparanter moeten worden en een derde partij toegang moeten geven tot de dienst die ze aanbieden, legt ze uit. Mevrouw Utzschneider vergelijkt haar bedrijf met Zwitserland tijdens de Tweede Wereldoorlog – een neutrale waarnemer in de online strijd om de aandacht van mensen, niet direct betrokken bij de strijd.

Afbeeldingsbron, IASAfbeelding bijschrift, Medewerkers via videogesprek afgestemd op de lancering van de Nasdaq-beurs – met petten

De weg van mevrouw Utzschneider naar de top was progressief, stabiel, met rollen bij enkele van de grootste techgiganten.

Toen ze halverwege de twintig was, begin jaren 2000, werkte ze in de non-profitsector van het overheidsbeleid, maar besloot ze de overstap te maken naar de bloeiende wereld van commerciële technologie.

Ze verliet een senior functie bij het International Relief Committee om voor Microsoft te gaan werken. Maar de overstap was niet eenvoudig. Ze werd afgewezen na de eerste ronde interviews, iets wat haar nog steeds pijn doet.

“Ik belde de recruiters de volgende dag om beleefd te vragen waarom ze me hadden afgewezen”, herinnert ze zich, “ze zeiden dat ik niet genoeg passie toonde. Dus ik zei: ‘geef me nog een interview en ik wed dat ik je passie kan tonen’ .” De tactiek werkte en ze kreeg een andere rol op instapniveau als accountmanager bij MSN, de digitale advertentieafdeling van Microsoft.

Na tien jaar bij Microsoft te hebben gewerkt, nam ze een baan bij Amazon, waar ze Global Vice President of Advertising Sales werd, een kans om een ​​wereldwijd advertentiebedrijf op te bouwen.

Marissa Meyer haalde haar vervolgens over om zich bij Yahoo aan te sluiten om een ​​advertentiebedrijf op te bouwen.

Al deze banen brachten slopende uren met zich mee, maar ook de uitdaging om een ​​vrouwelijke leider te zijn in de wereld van overwegend mannelijke senior tech-leiders.

Afbeeldingsbron, IASImage-bijschrift, mevrouw Utzschneider moest ‘haar stem vinden’ in de door mannen gedomineerde wereld van technologie

“Ik heb honderden, zo niet duizenden conferentiegesprekken gevolgd, waar ik de enige vrouw ben die inbelt. Ik heb al vroeg geleerd hoe belangrijk het is om je stem te vinden, voorbereid te zijn, te spreken, vroeg en vaak,” ze zegt.

“Ik heb ook een zeer sterke spier ontwikkeld van… wanneer anderen me onderbreken, gewoon beleefd uitroepen. Of die collega achteraf aan de telefoon bellen om te zeggen: ‘Hé, kun je me in de toekomst wat ruimte geven in de vergadering, zodat ik kan delen en bijdragen?’ Het heeft me heel veerkrachtig gemaakt.”

Als direct gevolg van deze ervaring maakte ze er een “strategische prioriteit” en een “persoonlijke inzet” van om een ​​raad van bestuur met een vrouwelijke meerderheid op te bouwen toen ze CEO van IAS werd.

Maar terug naar die hoeden.

De overgang naar thuiswerken was de grootste uitdaging voor veel bedrijven tijdens de pandemie, maar in sommige opzichten heeft het de beursgang gemakkelijker gemaakt, zegt Utzschneider.

Ze zou de roadshow van investeerderspresentaties online kunnen doen via een videogesprek vanuit huis – in plaats van de gebruikelijke slopende methode om het land door te reizen, levend uit een koffer. Ze zou elke avond met haar kinderen kunnen eten.

Maar het nadeel van thuiswerken was, mogelijk, een losgekoppelde bedrijfscultuur. Dus de gewoonte om een ​​hoed te dragen werd een visueel statement dat ze die ontkoppeling niet wilden laten gebeuren.

Ze heeft haar hoed gedragen voor vergaderingen in het stadhuis, onboarding-sessies voor nieuwe medewerkers, analistengesprekken en investeerdersvergaderingen.

“Onze hoed-op-mantra heeft de organisatie verenigd”, zegt Utzschneider.

Afbeeldingsbron, IASImage-bijschrift, mevrouw Utzschneider houdt haar hoed op voor de meeste werkgesprekken, zelfs met klanten

Maar wat ze niet had verwacht, is dat de hoeden ook helpen bij het gezinsleven.

“Als mijn twee jonge meisjes zien dat ik de hoed op heb, weten ze dat mama aan het werk is, en dat betekent dat ze niet echt binnen kunnen komen om me te bezoeken, maar als ik beneden kom voor een maaltijd, zullen ze me zeggen: ‘Mam , het is tijd om je hoed af te zetten!’

Mensen zijn openhartiger en opener geworden in het praten met hun collega’s over hun persoonlijke prioriteiten, wat een diepgaand effect kan hebben op eenvoudige zaken als timemanagement, zegt Utzschneider.

Werkende ouders kunnen bijvoorbeeld niet altijd “nog vijf minuten” blijven aan het einde van de vergadering, en zouden geen werkreis van twee nachten moeten accepteren als een één nacht mogelijk is, zodat ze hun kinderen een extra nacht naar bed.

Deze gesprekken vinden nu steeds meer plaats op het werk, vindt ze.

“Het is een transparantere manier van werken, waardoor we elkaar kunnen steunen en die quality time kunnen doorbrengen met onze dierbaren.”

CEO Secrets-verslaggever Dougal Shaw is op Twitter: @dougalshawbbc

.