CEO Secrets: ‘Bedrijfscultuur mag niet te aardig zijn’

CEO Secrets: ‘Bedrijfscultuur mag niet te aardig zijn’

Door Jeremy Howell
Zakelijke verslaggever, BBC News

Gepubliceerd1 dag geledenDelencloseDeel paginaKopieer linkOver delenMedia onderschrift, “Bedrijfscultuur moet niet te aardig zijn”

Toen Tamara Littleton haar bedrijf The Social Element begon, was ze vastbesloten om er een gezellige werkplek van te maken. Een grote tegenslag voor het bedrijf leerde haar echter dat een te hartelijke werksfeer medewerkers ervan kan weerhouden om elkaar te vertellen wanneer ze fouten maken.

‘Je kunt niet te aardig zijn,’ zegt ze. “Je moet toestaan ​​dat mensen je uitdagen.”

The Social Element is een bureau dat bedrijven helpt contact te leggen met consumenten op sociale media.

“Wat we bieden is deels marketing, deels public relations en deels klantenservice”, zegt Tamara.

Ze richtte het bedrijf op in 2003, toen sociale media nog in de kinderschoenen stonden. Nu is het wereldwijd actief, heeft het een jaaromzet van £ 9,2 miljoen per jaar en vertegenwoordigt het merken als Oreo, Peloton, HSBC en Nissan.

Afbeeldingsbron, Tamara Littleton Afbeelding bijschrift, De positieve cultuur van The Social Element “heeft geholpen om het personeel in het bedrijf te houden”, zegt Tamara

Tamara noemt de positieve werkcultuur bij The Social Element als een van de redenen voor het succes.

“Ik wilde dat mensen het beste uit zichzelf naar het werk konden halen”, zegt ze. “Het is erg collaboratief. Het is erg wendbaar. Het is ook erg communicatief en het heeft een soort familiecultuur gecreëerd. Het heeft geholpen om het personeel in het bedrijf te houden.”

In 2014, toen het bedrijf een enorme vlucht nam in Europa en Noord-Amerika, besloot Tamara uit te breiden naar de regio Azië-Pacific. Ze koos Sydney in Australië als uitvalsbasis voor operaties.

“Ik voelde dat het starten van een kantoor in Australië een geweldige volgende stap voor ons zou zijn”, zegt ze. “We zouden de Australische markt kunnen veroveren en deze ook als hub naar Azië kunnen gebruiken.

“In wezen ging ik met mijn gevoel. Ik ben nogal een optimistisch persoon en ik wilde er gewoon voor gaan. Iedereen in het executive team ging akkoord met het idee.”

Afbeeldingsbron, Getty Images Afbeelding bijschrift: “Achteraf hadden we naar Hong Kong of Singapore moeten gaan” in plaats van naar Sydney, zegt Tamara

Na een paar maanden moest Tamara echter Sydney als basis verlaten en het plan afschrijven als een mislukking.

“De Australische bedrijven die we binnenhaalden, waren erg gericht op de Australische markt zelf, en het was niet de springplank naar Azië waar we op hadden gehoopt”, zegt ze. “Achteraf hadden we naar Hong Kong of Singapore moeten gaan.”

Naderhand ontdekte ze dat veel mensen in het directieteam die haar idee hadden gesteund, persoonlijk hadden getwijfeld of het een succes zou worden.

“Ze waren meegesleept door mijn optimisme en positiviteit”, zegt Tamara. “Maar toen we uiteindelijk uit Australië vertrokken, deelde het executive team met mij dat ze niet 100% achter me stonden.

“Het was toen dat ik me realiseerde dat ik deze omgeving had gecreëerd waar het allemaal om positief en optimistisch zijn ging, en ze wilden niet de negatieve persoon in de kamer zijn en het voor iedereen verpesten.”

Tamara zegt dat ze haar bedrijfscultuur moest heroverwegen. Het gevaar van een hartelijke sfeer, zegt ze, was dat het had geleid tot wat ze ‘giftige positiviteit’ noemt.

‘Ik had een hartelijke cultuur gecreëerd’, zegt ze, ‘maar ik vroeg me af of die cultuur er verantwoordelijk voor was geweest dat iedereen instemde met een slechte beslissing. Het ethos was zelfs een beetje te aardig.

“Ik besloot dat we ons echt moesten concentreren op een nieuw element, ‘gezond conflict’, waar mensen elkaar mogen uitdagen om op de beste manier vooruit te komen voor het bedrijf.

Tamara zegt dat de sfeer in haar bedrijf nog steeds gemoedelijk is, “maar nu is het veel eerlijker”.

.